Savoir dire non à un projet
« Non est un joli mot, mais il faut être le premier à le dire. » — Hugo Pratt
Et pourtant, ce mot est tellement difficile à prononcer en entreprise.
Dire non, c’est protéger une situation ou éviter un problème, plutôt que chercher à faire plaisir. C’est une décision qui demande du courage et qui inspire souvent davantage de respect qu’un accord donné par défaut.
Dans plusieurs entreprises rencontrées récemment, notamment dans les secteurs de l’ingénierie et du génie civil, une même question revenait régulièrement : comment gérer un nombre toujours plus important de projets ? Comment les prioriser tout en respectant les délais ?
Pris individuellement, chaque projet paraît légitime. C’est lorsqu’on les observe dans leur ensemble que les difficultés apparaissent.
Les mêmes constats reviennent régulièrement :
- une multiplication des projets menés simultanément ;
- une absence de vision consolidée des priorités et des ressources mobilisées ;
- des collaborateurs qui cherchent à tenir les délais sans toujours pouvoir alerter la Direction sur la charge réelle ;
- des conflits de ressources qui finissent par provoquer des tensions entre les équipes.
Un problème de gouvernance devient alors un problème entre individus.
Rassembler plusieurs perspectives
Sans vision d’ensemble, personne ne sait réellement combien de projets sont en cours, ni à quel moment deux d’entre eux auront besoin des mêmes ressources.
Une autre difficulté apparaît rapidement.
Lancer un projet est généralement perçu comme une décision positive. Il symbolise une ambition, une transformation ou une création de valeur. À l’inverse, retarder, suspendre ou arrêter un projet est souvent vécu comme un échec.
Pourtant, décider de ne pas faire — ou de ne plus faire — peut parfois être la meilleure décision.
Dire non
Dire non, c’est aussi accepter le risque de décevoir. Chacun souhaite rester utile, fiable et apprécié. Alors, il devient tentant d’accepter un projet supplémentaire, même lorsque les ressources ne sont plus disponibles.
Une phrase revient souvent :
« Ça va passer, hein ? On compte sur toi ! »
On finit alors par essayer de faire entrer des carrés dans des ronds, au risque d’épuiser les équipes et de fragiliser les projets déjà engagés.
Le « oui » apporte une reconnaissance immédiate. Les conséquences de la surcharge, elles, apparaîtront plus tard.
Mettre tous les projets sur la table
Lorsque l’on propose de réunir l’ensemble des projets afin de les comparer et de les prioriser, tout le monde adhère facilement… jusqu’au moment où il faut réellement faire des choix.
Les participants acceptent volontiers de questionner les projets des autres équipes. En revanche, lorsqu’il s’agit de leur propre projet, la discussion devient plus délicate. Chacun connaît les efforts déjà engagés, les attentes de son management et les conséquences possibles d’un report.
Tout le monde souhaite prioriser, mais personne ne souhaite voir son projet perdre en importance.
Le risque est alors de confondre deux questions :
- Ce projet est-il réellement prioritaire pour l’entreprise ?
- Ce projet est-il important pour mon équipe ?
Une piste consiste à dissocier autant que possible l’arbitrage des responsabilités métiers. Le sponsor conserve la responsabilité de la valeur du projet, tandis que la décision de priorité peut être confiée à une instance transverse : Direction, comité de portefeuille ou PMO.
Une autre approche consiste à faire challenger chaque projet par un sponsor issu d’une autre équipe. Son rôle n’est pas de remplacer le métier concerné, mais d’apporter un regard extérieur et de poser les questions les plus difficiles.
L’objectif est simple : éviter que chaque équipe soit seule juge de la priorité de ses propres projets.
Alors, que faire ?
La première étape consiste à mettre tous les projets sur la même table.
Il devient alors possible d’évaluer ce qu’ils consomment réellement : du temps, des compétences, de l’attention et de la disponibilité managériale.
Il faut également accepter qu’un projet retardé, suspendu ou abandonné puisse constituer une bonne décision.
Il ne s’agit pas uniquement d’optimiser les ressources. Il s’agit surtout de protéger la valeur attendue des projets, qu’elle soit commerciale, financière ou liée à la qualité du travail.
Dans les formations Nova Train, les participants travaillent sur plusieurs projets concurrents avec des ressources limitées. Ils apprennent à prioriser un portefeuille de projets, à mesurer la charge réelle des équipes et à analyser différents scénarios de dérive Qualité – Coûts – Délais.
Leur objectif n’est pas de réussir à tout faire. Leur mission est de choisir… puis de justifier leurs décisions à partir de faits objectifs.
Le courage d’un chef de projet ne consiste pas toujours à faire avancer un projet. Il consiste parfois à dire qu’il ne passera pas. En tout cas, pas dans ces conditions.
nt. Leur attention change immédiatement.
