L’éléphant dans la salle
Printemps 2026, Paris. Un groupe de collaborateurs d’une entreprise française spécialisée dans la technologie. Ils viennent de plusieurs pays et travaillent dans des fonctions support, déploiement et IT. On échange en anglais. Des parcours et des styles très différents autour de la table. Pas vraiment l’uniforme corporate.
On travaille ensemble sur les fondamentaux de la gestion de projet.
Cette entreprise a plusieurs dizaines de projets transverses en cours. Les équipes évoluent dans des modes de travail agiles, à un rythme accéléré. Fast & Furious.
Cependant, la formation est plutôt orientée vers une approche de projet plus classique, prédictive. Je déroule le contenu : phasage, note de cadrage, RACI. Tout va bien jusqu’ici. Bonne ambiance, tout le monde joue le jeu.
Et puis, l’après-midi arrive.
On aborde l’organigramme des tâches — le WBS — et les participants travaillent sur le découpage du projet afin de mieux définir les livrables, le travail à réaliser et les estimations. Dans un second temps, ils réfléchissent à l’ordonnancement des activités et aux dépendances.
On ouvre la séquence de débriefing pour vérifier que chaque groupe a bien restitué la technique. Juste avant de leur donner la parole, je leur montre un exemple de WBS issu d’un projet aéronautique.
Avec le recul, ce n’était probablement pas le meilleur choix pour les convaincre de la légèreté de l’outil.
L’air devient lourd.
Quand je parle, pas de résonance. Un son mat me revient. Les visages sont fermés.Je sens qu’il faut nommer « l’éléphant dans la pièce ».
L’un des participants prend la parole. Appelons-le Glenn — certains détails ont été modifiés. Il semble parler au nom de plusieurs de ses collègues :
« Julien, on ne voit pas vraiment l’utilité de cet exercice. C’est très lourd de décomposer tout un projet. Et puis, pourquoi définir des dépendances ? Chaque tâche suit une autre, c’est logique. Ça ne sert à rien ! »
Je respire calmement.
Je sais que défendre une technique ne sert à rien, au moins sur le moment. Il faut d’abord bien comprendre ce qui se joue. Toute la salle me regarde et attend.
Je décide de reformuler plus simplement :
« OK. Vous n’avez pas le temps de faire ce type de découpage. Vous croulez sous les projets et vous voulez surtout faire avancer les choses sans ajouter encore du travail. Vous ne lancez pas des stations orbitales. Dans votre environnement, cette technique vous paraît trop lourde par rapport à la valeur qu’elle apporte. C’est bien cela ? »
Une majorité des participants acquiescent en souriant.
Mais Glenn reste agacé. Il a passé du temps sur un exercice dont il ne voit pas les bénéfices. On approche de la fin de la journée, passage critique en matière de fatigue mentale dans une formation.
Il faut redonner du souffle et faire descendre la pression.
Je dis :
« OK, je comprends ce que vous dites — et c’est vrai. Ce que nous allons faire, c’est nous arrêter et passer à un dernier exercice très différent. La nuit va passer. Demain matin, nous reprendrons pendant cinq minutes la philosophie de cet exercice et nous essaierons d’y voir plus clair. Ce que vous dites, d’autres groupes dans d’autres entreprises l’expriment également. »
Glenn relâche les épaules. Il semble plus apaisé. Il a été entendu.
Je reprends :
« Une chose à garder en tête : toutes les techniques que nous voyons aujourd’hui sont des approches standard. À vous de prendre ce qui vous semble utile et, surtout, de l’adapter à votre environnement. Dimensionnez-les en fonction de vos projets et de ce que vous pouvez réellement faire. »
Je rentre chez moi et prépare quelques slides pour expliquer plus clairement la distinction entre le WBS et les dépendances.
Le WBS permet de décomposer le périmètre d’un projet afin de mieux comprendre le travail à réaliser et de construire des estimations plus réalistes. L’analyse des dépendances permet ensuite de réfléchir à l’ordre des activités et à leur organisation concrète.
Je prévois les questions… et les réponses.
Je clarifie ma pensée en trois points clés.
La nuit passe. On passe au jour 2
Le matin du deuxième jour, tout le monde arrive à l’heure. On prend un café.
J’ouvre la journée :
« OK, nous allons parler du sujet favori de Glenn : l’organigramme des tâches. »
Tout le monde rit. La pression est redescendue. C’est là que je peux clarifier l’objectif de l’outil.
J’explique que la décomposition ne doit pas forcément devenir un exercice gigantesque. Elle doit simplement atteindre le niveau de détail nécessaire pour comprendre le travail, distribuer les responsabilités et construire un budget et un planning réalistes.
J’explique ensuite que les dépendances obligent à se poser des questions sur l’ordonnancement du travail : qu’est-ce qui doit réellement être terminé avant de commencer autre chose ? Quelles activités peuvent être menées en parallèle ? Où risquent de se former les points de blocage ?
Et puis, que se passe-t-il si l’on n’aborde jamais ces dépendances dans un projet ?
Un silence apparaît dans la salle. Mais cette fois, un silence avec de la résonance. Glenn hoche la tête. Il a compris. Ils ont compris.
Leur réaction révélait finalement une difficulté plus large : comment faire avancer des projets transverses sans autorité directe, sans alourdir encore les processus et sans perdre les équipes en route ?
Je leur propose donc de réorienter légèrement la formation pour mettre davantage l’accent sur la dimension humaine et l’accompagnement des projets.
Des groupes se forment. Cercles de discussion, débriefs. On suit le contenu prévu, mais on passe plus de temps sur la motivation, les relations transverses et la gestion des désaccords.
À la fin de la formation, Glenn vient me voir :
« Désolé si j’ai un peu fait dérailler la formation. »
Je lui réponds qu’au contraire, c’est souvent dans ces moments-là que quelque chose se passe.
Et je le pense.
Une formation ne déraille pas nécessairement lorsqu’un participant conteste son contenu. Elle peut dérailler lorsque le formateur refuse d’entendre ce que cette contestation révèle.
Il ne s’était pas joué seulement une explication technique. Il avait fallu entendre une frustration, lui laisser une place, puis reprendre le travail.
Une forme de confiance s’était créée.
Il est 18 heures. Je range mes affaires et repars vers le métro.
Dehors, il fait encore beau.
